Hoy toca DELL!!
DELL es un claro ejemplo de una empresa que se apoyó en las posibilidades que aportan las TIC, para poder cambiar su modelo de negocio, y poder aportar(nos) más valor a todos sus clientes.
El giro de modelo de negocio, influyó sobre todo en las infraestructuras de DELL,Organización, PMP y en otra forma de aplicar el marketing, sobre todo por convertirse para el usuario final en una página web la principal forma de comunicación.
Sin más contratiempos, os enseñaré el modelo de negocio de DELL (estudiado en la facultad)gracias a las ventajas de las TIC, y que le han hecho convertirse en una de las empresas más rentables del mundo.
En segundo lugar, la fabricación exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos. Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez de la compañía.
Por otro lado, el producto Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier restricción posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando. Es el sistema pull o de flujo tenso llevado hasta sus últimas consecuencias.
Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.
Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios básicos se basa, además, en un imperativo estratégico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este imperativo estratégico ha sido llamado el "triángulo Dell" y ha conducido a la compañía, desde el comienzo de los años 90, a crecimientos muy por encima de la media del sector y una rentabilidad demostrada. Rentabilidad que le llevó a obtener beneficios incluso en el difícil ejercicio del 2001, el primero en el que se estancaron las ventas de ordenadores personales en todo el mundo.
Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en condiciones de desventaja, ya que deben jugar con los márgenes que ofrecen a sus distribuidores locales. Además, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la valiosa relación directa con los clientes finales. La consecuencia es la pérdida continua de cuota de mercado: IBM hubo de retirarse del mercado de los ordenadores personales y concentrarse en otros negocios, como el de los servidores, mientras HP y Compaq hubieron de fusionarse para mejorar su posición competitiva.
Dadas las características del modelo de negocio Dell, el despegue de la compañía ha corrido paralelo al desarrollo del comercio electrónico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial de Dell, a comienzo de la década de los 90, hasta la actualidad, el porcentaje de las ventas "online" en la cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera de largo el 50% de las ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por vía telefónica y la gestión de grandes cuentas (incluida la Administración), que se gestiona con criterios comerciales más "convencionales"
La relación directa con el cliente es, pues, una de las características más acusadas del modelo de negocio Dell. Dicha relación permite a la compañía entrar en una forma de "círculo virtuoso" que se realimenta a sí mismo y que se define por compartir información con el cliente, lo que lleva a la compañía a una mejor "experiencia de cliente", lo que puede traducirse luego en una integración virtual de toda la cadena de valor (todas las actividades centradas en aquello que es percibido como valioso por el cliente).
La métrica clave del resultado final de toda esa logística integrada es el grado de cumplimiento del plazo de entrega nominal (delivery to target). Como ya se ha dicho, actualmente ese resultado está por encima del 90%. No obstante, Dell Computer busca mejorar aún más ese resultado operativo, y ha elegido el llamado "modelo Seis Sigma" de optimización de negocio para tratar de conseguirlo y adelgazar aún más sus costes operativos. Actualmente trabaja sobre las causas principales de retraso en el plazo de entrega nominal: los problemas de suministro (principalmente, disponibilidad de componentes) y los problemas de ingeniería y configuración (sobre todo, órdenes no fabricables no detectadas de manera temprana).
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